项目管理生命周期阶段：包括哪些阶段？
Jonathan Reed 什么是项目管理生命周期？
项目管理生命周期是完成项目目标或宗旨的一系列基本活动。它是一个将想法变为现实的阶段性框架。项目可能具有不同的维度和难度级别，但无论项目规模如何，都可以将其映射到项目管理生命周期结构。
项目管理生命周期阶段
项目管理生命周期过程分为四个主要部分：启动阶段、计划阶段、执行阶段以及监控、控制和收尾阶段，如下图所示。
我们将审视每一个项目生命周期阶段
项目启动阶段
启动阶段定义了启动新项目所需的那些过程。项目启动阶段的目的是确定项目应完成的任务。
该阶段主要包含两项主要活动
- 制定项目章程和
- 识别关键相关方
所有与项目相关的信息都录入项目章程和相关方登记册。当项目章程获得批准时，项目即被正式授权。
项目章程
项目章程定义了项目的核心要素
- 项目目标
- 项目约束和问题陈述
- 指定项目经理
- 相关方列表
- 高层级进度和预算
- 里程碑
- 批准
该文件允许项目经理为项目目的利用组织资源。要创建项目章程，所需的输入包括企业环境因素、业务案例、协议、项目工作说明书和组织过程资产。
识别关键相关方
一个关键相关方可以影响项目的成功与失败。要记录相关方的信息，需要使用相关方登记册。
相关方登记册将包含以下信息
- 关键相关方类型
- 关键相关方期望
- 项目中的角色（业务分析师、技术架构师、客户项目经理）
- 职位（总监、业务负责人等）
- 沟通类型（每周/每月）
- 对项目的影响（部分/支持/有影响力）
启动过程组涉及的其他活动包括
- 指定项目经理
- 确定关键相关方的需求、期望和高层级需求
- 定义项目成功标准
- 为特定阶段确定特定预算
- 确保项目与组织的战略目标保持一致
相关方登记册和项目章程将作为输入提供给其他开发组，例如计划过程组。
项目计划阶段
项目计划阶段约占整个过程的 50%。计划阶段确定项目的范围以及项目的目标。它始于启动阶段的输出（章程、初步范围说明书和项目经理）。计划阶段的输出将作为执行阶段的输入。
计划过程的重要方面是
- 计划阶段不应在初步计划完成之前执行
- 在执行过程开始之前，你不应停止修订计划
创建工作分解结构 (WBS)
对于任何成功的项目，WBS（工作分解结构）都很重要。以下是创建 WBS 的步骤。
- 进行头脑风暴以列出所有任务
- 让整个团队参与头脑风暴
- 写下任务的结构树，也称为 WBS（工作分解结构）
- 将顶层 WBS 进一步分解为一组层级的活动，例如类别、子类别等。例如，硬件、软件、培训师、管理团队等。
- 定义如何将项目项记录到 WBS 中
- 咨询他人——可以是专家、有经验的人员等。
- 粒度——您的任务应有多详细？对于更高粒度，成本和时间的估算很难，而对于较低粒度，则会因过于详细的信息而陷入困境
- 粒度应恰到好处，既不太高也不太低
计划进度管理
计划进度是建立用于计划、管理、执行和控制项目进度的程序、策略和文档的过程。这些活动中的输入包括
- 项目管理计划
- 项目章程
- 企业环境因素
- 组织过程资产
进度管理计划的输出包括
- 进度管理计划
定义活动
定义活动是记录和识别为产生项目可交付成果而需要执行的具体动作的过程。
在定义活动中，每个工作包被分解为单独的工作进度活动。定义活动的输入包括
- 进度管理计划
- 范围基准
- 企业环境因素
- 组织过程资产
而这些活动的输出是
- 活动列表
- 活动属性
- 里程碑列表
排序活动
排序活动就是将“定义活动”的输出进行逻辑组织。它确定了活动需要执行的顺序。
排序活动的主要输出是“网络图”。
网络图就是将任务按逻辑顺序放在一个板上。
例如，您想在外国开展业务，您的活动列表是什么？它的执行顺序应该是什么？
您将按以下顺序执行活动
- 选择一个国家
- 获取营业执照
- 招聘经理
- 购买房产
- 购买家具等。
- 开业
估算活动资源
本阶段解释了估算完成任务所需的工作量和资源的过程。在此阶段需要考虑的另一个因素是资源的可用性。
在估算资源时，重点应放在计划的最长路径（关键路径）上，这条路径将消耗更多的时间和金钱。
您需要为两个任务估算资源
- 关键任务
- 浮动任务
确保您的关键任务估算准确（完成时间）。
估算活动资源需要五个输入
- 进度管理计划
- 活动列表
- 资源日历
- 企业环境因素
- 组织过程资产
此阶段的输出是
- 活动资源需求
- 资源分解结构
- 项目文件更新
注意：到目前为止所做的所有活动（定义活动 + 排序活动 + 估算活动资源）都将有助于“制定进度”。
估算活动持续时间
估算活动持续时间是估算使用已估算资源完成单个任务所需的工作周期（周/月）的过程。此步骤定义了单个任务将花费多长时间才能完成。
如果没有计算完成任务所需的工作量和资源，就无法计算活动持续时间。估算过程应按此顺序进行
- 先估算工作量
- 然后估算资源
- 然后估算任务的持续时间
要估算活动持续时间，您需要输入
- 活动列表
- 活动属性
- 资源日历
- 项目范围说明书
- 组织过程资产
- 企业环境因素
而有两个主要输出
- 估算活动持续时间
- 估算活动持续时间 - 项目文档更新
此技术也称为 PERT（项目评估和审查技术）估算。
制定进度
制定进度是分析活动顺序、资源需求、持续时间和进度约束以创建项目进度模型的过程。对于每个任务的进度安排，考虑三个主要因素
- 时长
- 任务依赖关系
- 限制
使用这些因素，项目会计算每个任务的开始日期和结束日期。
可以使用进度软件来创建进度。它会生成一个进度模型，其中包含项目活动计划完成日期。
此工具的输入包括
- 进度管理计划
- 活动列表
- 活动属性
- 项目进度 - 网络图
- 活动资源需求
- 资源日历
- 活动持续时间估算
- 项目范围说明书
- 风险登记册
- 项目员工分配
- 资源分解结构
- 企业环境因素
- 组织过程资产
其输出将是
- 项目进度
- 项目网络图
- 甘特图或条形图
- 里程碑图
- 进度基准
- 进度数据
- 项目文件更新
控制进度
计划阶段的最后阶段是控制进度。它是监控项目活动状态以更新项目进度并管理进度基准变更的过程。
如果需要对进度进行更改，则必须通过变更控制流程。进度应由经理主动管理或控制。
控制进度过程的四个主要输出是
- 项目管理计划
- 进度基准
- 进度管理计划
- 项目时间表
- 工作绩效信息
- 组织过程资产
控制进度的五个输出是
- 工作绩效管理
- 组织过程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
项目执行阶段
执行阶段包括项目管理计划中定义的那些活动。此过程涉及管理相关方期望、协调人员和资源，以及执行与项目可交付成果相关的其他活动。
在执行阶段，结果可能需要重新基准化和更新现有项目需求。执行阶段采取的行动可能会影响项目管理计划或文档。
指导和管理项目执行
该阶段消耗了大部分项目成本、时间、资源，因为这是产生项目可交付成果的过程。
指导和管理项目执行有四个输入
- 项目管理计划
- 批准的变更请求
- EEFs（企业环境因素）
- OPAs（组织过程资产）
而有五个输出
- 可交付成果
- 工作绩效数据
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
在此阶段，专家判断、会议和 KPI（关键绩效指标）报告至关重要。
执行质量保证
执行质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果的过程。它是记录和监控质量活动结果以评估绩效的过程。此过程可以使用各种工具，如控制图、成本效益分析、流程图、运行图、散点图、检查和评审等。
主要输入是
- 项目管理计划
- 质量指标
- 质量控制测量
- 工作绩效信息
而输出是
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 组织过程资产更新
获取项目团队
在执行阶段，会进行项目团队获取，因为在这个过程中更有可能需要具有不同技能的个人。
获取项目团队有三个主要输入
- 角色和职责
- 项目组织图
- 人员配备管理计划
而有三个输出
- 项目员工分配
- 资源日历
- 项目管理计划更新
发展项目团队
大多数人力资源流程都涉及执行过程，发展项目团队也是其中一部分。发展项目团队的主要目的是提高团队成员的整体绩效。此阶段应在项目早期开始。
项目开发团队的输入包括
- 人力资源管理计划
- 项目员工分配
- 资源日历
此过程的输出包括
- 团队绩效评估
- EEFs 更新
管理项目团队
管理项目团队是项目管理的重要组成部分。它是项目管理中最复杂的一个领域，因为经理通常不会直接接触团队成员，在这种情况下，分析他们的绩效并决定他们的薪酬变得很困难。
管理项目团队过程有五个输入
- 项目员工分配
- 团队绩效评估
- 绩效报告
- 项目管理计划
- 组织过程资产
有四个主要输出
- 组织过程资产更新
- 企业环境因素更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
管理沟通
在三个沟通属性中，一个属于执行过程。在沟通管理计划中，有三个主要沟通方面需要监控。
- 项目团队成员向项目经理
- 项目经理向项目集经理
- 项目集经理向关键相关方或其他发起人
管理沟通的输入包括
- 沟通管理计划
- 工作绩效报告
- EEFs
- OPAs
此阶段的输出将是
- 项目沟通
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- OPAs 更新
开展采购
在此阶段，有两个主要角色涉及买方和卖方。在采购过程中，涉及的活动包括
- 向潜在卖方发布标书包
- 举行投标人会议
- 评估潜在卖方的提案
- 选择获胜的卖方提案
采购过程的输出包括
- 项目管理计划
- 采购文件
- 来源选择标准
- 合格卖家列表
- 卖家提案
- 项目文件
- 自行决定或外包决定
- 合作协议（组队协议）
- 组织过程资产
同时，您将有六个输出
- 选定的卖家
- 采购合同授予
- 资源日历
- 变更请求
- 项目管理计划更新
管理相关方参与
该阶段包括在整个项目过程中积极管理相关方。为避免项目意外延误或中途放弃，需识别相关方期望并迅速解决。
管理相关方过程有五个输入
- 相关方登记册
- 相关方管理策略
- 项目管理计划
- 问题日志
- 变更日志
- 组织过程资产
此过程的输出包括
- 组织过程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文档更新
项目阶段评审
在执行阶段结束时，会进行项目阶段评审。它可以帮助您记录以下活动
- 记录您的项目管理评审结果
- 通知发起人项目进展
- 识别影响项目的任何风险或问题
- 向关键相关方展示项目期间产生的可交付成果
- 寻求批准进入下一阶段
项目监控和收尾阶段
执行阶段之后，为了检查项目是否走在正确的轨道上，监控和控制阶段将变得活跃。在此阶段，会进行各种更改和评审以提高项目绩效。
监控和控制项目工作
本阶段涉及跟踪、审查和监管进度，以实现项目目标。它还确保可交付成果符合项目管理计划。此步骤的主要重点是确定从项目管理计划点所做的任何更改，以确定适当的预防措施。
此阶段的输入包括
- 项目管理计划
- 绩效报告
- 成本预测
- 进度预测
- 验证变更
- 企业环境因素
- 组织过程资产
而输出包括
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
执行综合变更控制
这是项目管理最重要的过程之一。正是在这个阶段，评估任何变更对项目的影响。如果在此阶段的一个部分发生变更，则整个项目都将被评估。最好在项目早期实施变更，因为随着项目的进行，实施变更的成本也会增加。
此阶段的输入包括
- 项目管理计划
- 工作绩效报告
- 变更请求
- EEFs
- OPAs
而输出是
- 已批准的变更请求
- 变更日志
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
验证范围
验证范围包括验证可交付成果是否符合客户验收标准。与客户或关键相关方进行外部检查是验证范围管理的一部分。
验证范围的输入包括
- 项目管理计划
- 需求
- 文档
- 需求可追溯性矩阵
- 已验证的可交付成果
- 工作绩效数据
而范围验证的输出包括
- 已验收的可交付成果
- 变更请求
- 工作绩效信息
- 项目文件更新
控制范围
控制范围确保交付的只是已识别的范围内的工作。将实际结果与范围基准进行比较，并确保所有已批准的范围确实得到了交付。
控制范围过程的输入包括
- 项目管理计划
- 工作绩效信息
- 需求文档
- 需求可追溯性矩阵
- 组织过程资产
而输出包括
- 工作绩效测量
- 组织过程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
控制进度
控制进度过程在许多方面都有帮助。它有助于您捕获当前的进度状态，确定与进度基准的偏差，了解偏差的性质，并通过采取适当的措施来应对。
如果需要对进度进行更改，则必须通过变更控制过程，应对更改进行重新评估，然后才能用于更新进度基准。
控制进度的四个主要输入是
- 项目管理计划
- 进度基准
- 进度管理计划
- 项目时间表
- 工作绩效信息
- 组织过程资产
输出包括
- 工作绩效测量
- 组织过程资产更新
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
控制成本
控制成本是将每个可交付成果的基准成本与实际成本进行比较。成本基准仅在响应已通过执行综合变更控制流程的变更请求时才应更改。控制成本确保您的项目保持在资金限制内。
控制成本的输入包括
- 项目管理计划
- 项目资金需求
- 工作绩效信息
- 控制成本组织过程资产
成本控制的输出包括
- 挣值工作绩效测量
- 成本控制中的挣值预算预测
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- 组织过程资产更新
控制质量
控制质量确保项目和产品按照质量管理计划交付。它确保工作是否已正确执行。质量控制的主要输出是质量管理计划。而其他有用的信息包括
- 现有流程图
- 控制图中的上下控制和规范限
- 参考信息，如样本标准、样本数量、测量和变量抽样
- 质量指标 - 它是满足质量要求的标准测量
- 它确保遵循正确的步骤，以遵守流程、策略或法规等方面
执行质量控制过程的四个主要输出是
- 综合变更控制
- 已批准的变更请求
- 已批准的变更请求评审
- 已验证的变更
控制沟通
控制沟通确保正确的信息能够到达相关方。控制沟通信息包括此过程的输入、工具和技术以及输出。
控制沟通可以采用任何格式，它可以是
- 趋势数据
- 制表信息
- S 曲线
- 仪表板格式
- 使用直方图
在控制沟通过程中，工作信息来自其他各种过程，绩效报告作为各种监控和管理过程的输入。控制沟通过程的主要可交付成果是绩效记录。
控制风险
在整个项目周期中，风险分析是一个持续的过程。持续分析、识别和应对风险非常重要。控制风险中包含的活动包括
- 跟踪现有风险
- 监控剩余风险
- 识别新风险
- 实施风险应对计划
- 持续评估风险过程
控制风险的输入是
- 风险登记册
- 工作绩效信息
- 绩效报告
- 储备分析
- 风险审计
控制风险的输出是
- 更新风险登记册
- 风险管理计划
控制采购
在四个采购计划中，采购的第三个过程属于监控和执行过程组。该阶段涉及监控供应商绩效并确保满足所有合同要求。
控制采购过程包括验证
- 是否交付了商品或服务
- 是否按时交付
- 发票开具的数量是否正确
- 是否满足了合同的所有条款
- 买卖双方的关系是否得到妥善管理
采购过程的主要输入是
- 项目管理计划
- 采购文件
- 协议
- 已批准的变更请求
- 工作绩效报告
- 工作绩效数据
采购的输出是
- 工作绩效信息
- 变更请求
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
- OPAs 更新
控制相关方管理
许多项目由于对相关方的管理不当而陷入困境。如果相关方得到妥善管理，项目成功的几率会更高。在此过程中，我们监控相关方的当前参与程度并采取相应行动。
所有这些活动的输入和输出包括
| 输入 | 输出 |
|---|---|
| 计划相关方管理 | 工作绩效信息 |
| 问题日志 | 变更请求 |
| 工作绩效数据 | 项目管理计划更新 |
| 项目文件 | 项目文件更新 |
| OPAs 更新 |
收尾阶段
收尾阶段是项目结束时进行受控关闭的过程。项目中有三个收尾活动正在进行
- 产品收尾 - 如果项目是外部的，则获取客户接受最终可交付成果
- 项目收尾 - 这包括正式关闭行政程序、更新项目文档以及存档数据库和文档
- 项目资源收尾 - 项目的财务收尾，项目分配的资源应归还
此过程的输入包括
- 项目管理计划
- 已验收的可交付成果
- OPAs
此过程的输出包括
- 最终产品、服务或成果移交
- OPAs 更新
关闭采购
对于每个项目开发生命周期阶段——计划、执行、监控和控制及收尾——都有一个采购过程。最终的收尾采购根据卖方和买方之间的合同进行。
收尾活动和可交付成果包括
-
项目绩效评审，包括风险和问题管理
-
更新的项目管理计划以反映实际结果
-
分发给相关方的最终报告
收尾采购的输入包括
- 项目管理计划
- 采购文件
而输出包括
- 已关闭的采购
- OPAs 更新
项目管理职业道德和行为准则
最后，您会遇到项目管理职业道德和行为准则，其中涉及各种人类行为方面，例如
- 责任
- 尊重
- 公平
- 诚实
- 文化能力
此守则的实践旨在增强项目经理的信心并建立共同的行为框架。
摘要
启动阶段定义了启动新项目所需的那些过程。它定义了项目在合理的时间内应完成的任务。
启动阶段主要包含两项主要活动
- 制定项目章程
- 识别关键相关方
相关方登记册和项目章程在项目管理的其他过程组（如计划过程）中也很有用。
计划阶段确定项目的范围以及目标。它涉及创建一套计划，指导您完成项目的执行和收尾阶段。
执行阶段包括项目管理计划中定义的那些活动。它是项目生命周期中最长的阶段，消耗的精力和资源最多。执行阶段采取的行动可能会影响项目管理计划或文档。
执行项目生命周期阶段的关键任务是
- 执行项目管理计划
- 指导和管理项目执行
- 执行任务分配
- 召开进度状态会议等。
在执行阶段，结果可能需要重新基准化和更新现有项目需求。
监控和控制阶段确保在收尾阶段之前，可交付成果符合项目管理计划。
此阶段的主要重点是确定从项目管理计划点所做的任何更改，以确定针对任何意外结果的预防措施。
收尾阶段是项目结束时进行受控关闭的过程。
